1构建网格化供电服务管理模式的背景和现实意义

构建网格化供电服务管理模式是为了更有效地管理和提供电力服务。背景上，随着能源需求的增加和能源结构的变化，传统的供电模式已经难以满足现代社会的需求。因此，需要一种更灵活、智能的管理模式来适应新的挑战。通过引入网格化管理，可以实现对能源流动的实时监测和调整，优化电力分配，减少能源浪费，提高系统的适应性和韧性。这有助于应对能源波动、提高供电系统的稳定性，同时也为可再生能源的大规模集成提供了支持。

此外，网格化供电服务管理模式还能促进新技术的应用，如智能电网、能源存储和分布式能源。这为能源行业的创新和发展创造了机会，推动了能源转型和可持续发展的目标。

2供电服务存在的问题及导致投诉成因分析

2.1政策宣传不到位

 基层供电服务站未能有效地传达政策性文件，导致220v管理员和台区管理员的工作态度未能得到转变，与客户之间缺乏有效的沟通手段。

2.2台区网格员服务意识提升不足

对于提升台区网格员的服务意识的方法和措施未能达到预期效果，需要进一步加强培训和措施的制定。

2.3检查工作不到位

供电服务站对特殊巡视检查工作存在不足，未能及时发现潜在隐患，导致在出现故障后才引起重视，工作主动性不足。

2.4垂直沟通不足

供电服务站与客户之间，特别是在关键时期如缺乏垂直沟通，导致企业与客户之间相互了解不足。

综合而言，需要改善宣传政策、加强服务意识培训、改进特殊巡视工作、解决设备老化问题，并加强与客户之间的垂直沟通，以提升基层供电服务水平，满足百姓日益增长的用电需求。

3网格化供电服务管理模式的主要做法

3.1网格化供电服务管理模式的组织框架

公司在供电服务管理方面采用网格化管理模式，将地级市划分为“区县-乡镇（街道办）-村居（社区）”三级网格。在这个体系下，建立了上下联动的级别化工作职责，实施“逐级负责，逐级管理”的工作方式。领导小组由公司主要领导担任组长，相关职能部室主任担任成员，负责体系建设的总体规划、组织实施、动态调整和协调推进。全市各区县根据地理位置划分为多个第一级网格，由各单位主要负责人兼任一级网格长，负责辖区范围内的“网格化”供电服务管理工作。每个区域内设有第二级网格，由各乡镇或街道办为单位，各供电所长或相关班组长担任第一责任人，兼任二级网格长。第三级网格按照各村或社区位置划分，根据服务客户数量设立一个或多个“客户服务经理”，由经验丰富的基层服务人员兼任，承担第一责任。这种网格化管理模式旨在更好地组织和管理供电服务，实现更精细、高效的服务覆盖。

3.2强化值班管理

二是采取多种方式对计划停电、欠费停电进行公告，主动上门排查消除用户设备隐患，争取客户的理解与支持;三是加强投诉的管控和考核力度。投诉发生后，启动各责任班组联动应急机制，及时分析并有针对性地提出整改措施，责令相关班组和人员限期整改。

同时，每个月都要对员工进行评估，通报，并将一些关键的指标，如投诉一次解决率，纳入到服务质量评价和管理系统中；四是针对从业扩报装、抄收、计量管理、故障抢修等问题，进行专项分析，找出“肠梗阻”，采取针对性措施，做好预防与疏导工作。

2.3提升设备健康水平

2.4同业对标管理

根据供电服务站同业对标新要求，制定了一套调研工作机制，由公司领导与管理人员挂钩联系供电服务站，深入挖掘落后指标来源，指导督促改进。每个月都要召开一次供电公司标杆性会议，总结先进的做法，并将其总结出来，并将其作为一种全面推广的典型。建立完善的工作交换机制，通过微信平台、内部网站或短信等方式，将先进的供电服务站的做法和经验及时发送到各供电服务站的重要岗位上，认真学习，相互借鉴。

2.5健全服务工作机制

2.5.1划分区域

以公变台区为基础单元，通过地理位置相邻的街道（社区、村组）的若干个公变台区组成一个低压网格。将总户数为15.5万户，公变台区数量为1221个的服务区域，划分为42个网格，其中包括3个城区网格。通过将同一村组、社区的多个供电台区纳入同一服务网格，公司可以更好地对接社区等社会化网格，实现对地理区域、客户密度、设备状况和服务资源的更合理配置。公司特别设置了3个城区网格，这可能是因为城区的客户密度较高，服务需求复杂，因此需要更专业的管理和服务。这一划分有助于提高服务效率，因为同一社区或村组的多个供电台区由同一网格管理，可以更加精细化地进行服务，更及时地响应用户需求。

2.5.2健全组织机构

按照“前端融合、后端支撑”的思路，在市区内建设供电服务站（所），乡村地区以供电服务站为单位，对网格进行直接管理。拟在市区供电服务站设内勤服务组1个，低压抢修组1个，外勤服务组各1个，把客户服务中心的计量、营业、营销、稽查等业务都纳入到自己的管辖范围内。撤销县电力用户服务中心抄表班、用户服务班、用电巡视班；将高压、低压销售及配电抢修部的低压营业合并为供电服务站；将低压计量业务合并到供电服务站，对高压业务、计量资产进行生命周期管理。

2.5.3健全考核机制

构建完善以网格为责任单位、涵盖顾客服务前端与后端的评价体系，对网格业务的各个环节进行全面的绩效评估，从而保证了网格工作的质量不断提高，对其进行有效的监控，并将其控制在可控范围内。工作考评主要分为内部质量考评、外部顾客考评和工作创新考评三个部分。内部质量评估指标主要有：“量价费损”、“两率一损”和电网基本信息完整率、准确性；外在评估指标则是以客户服务品质评估、客户体验评估及客户回访评估为主；工作创新评估内容包括：电能替代、新业务拓展、“互联网+增值服务”、“互联网+”服务产品推广等。

3结语

大力推行电力网格管理，提高供电服务质量，持续提高用户满意度，是实现电力市场信息化的必然要求。尽管对网格管理的探索、完善、深化和评估仍有很长的路要走，仍存在着许多不能忽视的问题，但是我们可以肯定，电力公司是实施网格管理的最佳实践地和探索性的场所。

参考文献：

[1]张旭.基于网格的电力营销服务平台设计[J].中国高新技术企业，2014，（05）：14-15.

[2]张粤刚.基于网格的电力营销服务平台设计研究初探[J].山东工业技术，2013，（14）：81-81，98.

[3]司光禄.构建客户经理“网格化”供电服务管理体系[J].山东青年政治学院学报，2015（07）：19-24.