一、专业化公司在集团战略发展中的定位

专业化公司作为技术创新的主体、专家人才的高地、产业发展的智囊、工程服务的平台，承担着服务集团创新发展、助力产业腾飞的重要使命，在集团公司战略布局中的地位越发重要。专业化公司能力水平的高低，很大程度上决定了集团公司“2035一流战略”的落地质量。

为加快建成具有全球影响力的世界一流清洁能源企业，集团公司把“创新驱动、落地见效”作为落实中央要求的重要抓手。经过深入思考、系统谋划、科学论证，集团公司在2023年工作会议上提出了新的战略落地主要路径，更加突出创新驱动、转型发展，重新构筑五大产业板块。在集团公司新五大产业发展蓝图中，专业化公司在打造创新驱动引擎、加快落地见效到位上发挥的作用日益突出。这既为专业化公司更加全面深入服务集团公司战略落地提供了重要机遇，同时也为专业化公司持续提升服务集团战略落地服务保障能力提出了更高要求。

二、当前存在的问题与不足

通过内部研讨和外部调研，我们认为自身与集团公司党组要求之间还有差距，在“学”“研”“创”“落”方面还存在不同程度的问题和不足：一是对上级精神学习不够深入、学习方式相对单一；二是自下而上的任务承接方式，导致对集团公司发展全局缺乏系统性研究，对前沿产业和技术对集团公司发展的影响缺少超前研判；三是面对能源行业快速变革，传统的业务发展方式、机构设置和专业划分已经不适合产业融合发展的要求；四是抓落实的工作机制不健全，落实战略和规划的措施不够具体，对重点任务没有完全做到既定性又定量。

三、综合施策全面提升服务集团战略落地能力

（一）围绕“学什么、怎么学”，以理论武装为先导深化学习，建设学习型企业

1.健全理论学习机制。构建以“第一议题”为首要内容的学习机制，完善“第一议题”制度、党委理论中心组学习制度、“三会一课”制度等，推动学习活动规范化、制度化。把落实好“第一议题”作为增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”的具体体现，将习近平总书记重要讲话特别是关于国资国企改革、能源行业发展和党的建设等作为主要学习内容，确保习近平总书记和党中央的要求在山东院落实落地。

2.拓展学习深度广度。在抓好理论学习的同时，把集团公司党组决策部署、山东省委省政府工作要求、行业最新动态等作为重点学习内容，第一时间进行学习传达。围绕学深悟透集团党组历次党组（扩大）会、党组专题会等会议精神，党委书记亲自领头学，党委委员进行主旨发言，相关部门做专题汇报，各环节层层推进，“学习+研究”一体推动。围绕深入领会山东省委省政府工作精神，以理论中心组学习、专题讲座、党建共建、高端论坛等多种形式邀请政府领导和专家进行专题辅导，吃透政策，确保集团公司与山东省政府签署的深化战略合作协议有效落地落实。

3.营造良好学习氛围。增强学习内生动力，把学习与反馈、学习与考核、学习与进步结合起来，变“要我学”为“我要学”，营造全员学习、知识共享、共同进步的良好氛围。在做好年度学习培训的同时，通过企业大讲堂、项目管理大讲堂、“青听青讲”等形式，选取在各自领域做出突出成绩的员工进行学习传授和经验分享。在各部门内部推行“人人当老师、人人做学生”活动，鼓励所有员工在部门内部进行经验分享，以此沉淀知识，形成宝贵的精神传承，使全体干部员工都能持续提升学习力，不断完善自我和超越自我，适应新形势和新任务的要求。

（二）结合自身实际，研究解决服务集团公司发展中的重点难点问题，打造研究型企业

1.针对“集团需要什么、我能做什么”，对自身能力与集团公司要求的匹配度再梳理。对集团公司产业发展方向进行认真研究，根据匹配度的高低，对承接的集团公司重点任务进行分类分级，明确不同业务在服务集团发展中的定位和能力提升目标。对于具有核心能力的业务，继续巩固并扩大优势地位。对于暂不具备核心能力但集团党组重点关注的业务，补齐短板，加快能力提升。对于参与度不深的业务，与其他专业化或区域化公司做好整体协同。

2.针对“任务如何承接、谁来承接”，对组织机构设置和任务承接机制再审视。对照集团公司产业发展结构，对公司组织架构进行全面梳理，明确具体的业务承接部门，梳理形成《集团重点任务落地责任分工》。针对新型电力系统、碳业务等创新融合度高，且单一部门承担具有较大难度的业务，由JYKJ工作小组提出建议，领导小组批准，明确分管领导、协管领导、主责部门、配合部门，强化内部协同，实现责权利相统一。

3.针对“如何快速响应，怎么响应”，对集中力量办大事的优秀传统再发扬。把集团公司战略目标作为首要目标，发挥事业部制和矩阵式“条块+线条”管理优势，对集团公司党组安排部署的用户侧大会战、“雪炭N行动”等重点焦点任务，第一时间进行安排落实，建立一套从成立工作专班到抽调人员、集中办公、方案研究、市场开发的快速响应机制，并协同内外部优势力量建立特色工具箱和作战图，加强政府政策引导，助力集团公司跑赢时间、跑赢同行。

（三）坚持创新驱动，以创新思维推动业务更新迭代，打造创新型企业

1.在技术创新方面，聚焦集团公司产业发展方向，明确技术研发的重点。在“雪炭N行动”、绿电转化、柔性直流、小堆供热与生物质耦合、深远海海上风电、光热项目等关键技术领域，加大资源投入和关键技术攻关，以技术创新带动产业升级。设立“知识银行”，用好科技成果转化激励政策，激发全员积极性。建立容错机制，鼓励员工先行先试。

2.在管理创新方面，围绕提升集团公司影响力，打通管理上的堵点。进一步发挥专业技术、规划咨询和政策研究的智囊优势，以超前的眼光和谋划提升服务政府的本领，推动集团战略和行动方向上升至政府层面，引导上级主管部门出台有利于集团战略落地的政策措施，提升集团公司的话语权。

（四）打通最后一公里，抓好成果落地见效，建设落实型企业

1.在工作机制上，建立服务集团的长效机制。制定《服务集团公司管理办法》《大客户工作管理办法》《大基地工作管理办法》，明确服务大客户总监、大基地总监以及相关部门在服务集团过程中的管理职责、界面和工作流程，强化会议协调、工作专班、集中办公等工作推进方式，每周五编制《承接集团公司项目信息表》，下周一以周报形式向全院通报，形成信息共享和协调推进的工作机制。

2.在重点任务上，抓好任务指标的分解和考核。发挥绩效考核的“指挥棒”作用，对照年初制定的目标、措施和行动项，按照“院—事业部—项目部”三级进行目标和任务分解，一项一项抓好落实。对集团公司安排部署的重点工作，按照TOP、一星、二星、三星进行分级管理。对于参与集团揭榜挂帅、登高任务的部门给予重点奖励，坚持结果导向，强化绩效考核，激发各部门的积极性。

4.在督查督办上，形成动态管理的工作闭环。坚持“凡事必有督办、督办必有结果，结果必有考核”，根据任务的来源、性质和重要性进行分类分级，明确责任主体和督办目标，建立督办工作台账，加强过程跟踪督办。建立周-月-年督办机制，以及党委“三类五种会议”和“2+1”保落实机制，在时间上以周促月保年，在对象上紧盯目标、动态管理、确保闭环，形成科学完善的督办体系。

参考文献：

[1] 企业多元化经营战略动因、问题及对策. 谢瞻.会计师,2020

[2] 集团战略与管理体系实践探索——来自百联集团的案例. 叶永明.新会计,2021

[3] 中国核电发展现状与展望. 赵成昆.核动力工程,2018