当今世界，企业的竞争实质上就是人才的竞争。国有企业作为推进国家现代化和保障人民共同利益的重要力量，在经济现代化、治理现代化、人的现代化建设方面都发挥着无可替代的特定功能、承载着独特使命。为将国企做大做强，人力资源管理工作显得尤为重要，然而，现行国有企业的人力资源管理机制与市场经济、企业发展要求之间存在一定差距，这需要突破陈规旧俗，运用现代人力资源管理方法管理企业。。而现代人力资源管理方法更加有效的匹配“人”与“岗位”，将人看做能够不断开发的资源，对调动职工工作热情，提高生产效率，保证企业战略的稳步推进有着不可替代重要的作用。

1、国有企业人力资源管理现状

第一，人力资源管理理念滞后。目前，很多国有企业的人力资源管理仍然处于传统的人事管理阶段，企业人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家或上级主管部门发布的人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。另外，人事部门在企业中的地位形同一般的行政管理部门，更多的是从事事务性的管理工作，其管理的形式和目的是”控制人”，并不注重个人绩效，也未将人视作可待开发的资源。人力资源管理仍属于粗放型，多停留在“人事管理”，未能建立起有效的人力资源开发与利用的投资保障体制。

第二，职工晋升机制欠科学导致通道狭窄。大多数国有企业仅设有行政管理通道与专业技术职务通道两条晋升通道，且职业发展存在明显的论资排辈现象。其原因主要有三点：第一，晋升的硬性条件高且不容易达到，如车间班组长晋升，要求新任班组长全日制大学本科学历，对学历一般但是有工作能力的职工是一种无形阻击。第二，晋升的上层空缺岗位少，行政管理通道和专业技术职务通道两条通道本来就狭窄，加之设置的纵向职级也过少，导致基层员工徘徊在通道下层，严重挫伤了员工进取心。第三，因上述两点原因导致需晋升职工的基数过多，即便有员工脱颖而出，都显得“微不足道”。究其根本原因则是，因未对岗位精细的分析，故设计的晋升通道和职级过于“粗犷”。

第三，岗位绩效管理机制缺失。绩效管理作为一种有效的现在企业管理手段，越来越得到关注。从国有企业绩效管理来看，一般是流于形式，形同虚设，绩效考核的作用没有真正发挥出来。当前多数企业在绩效考核实行中存在绩效考核与企业发展战略脱节，各级管理人员和职工参与度不够，对绩效考核目的未充分认识从而产生抵触情绪，绩效考核时间僵化，考核缺乏量化、明确的工作绩效评价指标，考核指标脱离岗位职责、工作任务，未形成有效的反馈机制等，导致是绩效企业考核达不到预期目的，甚至导致甚至造成人才流失。

    第四，薪酬福利分配问题。这是职工最看重的一个方面，人事部门需要及时的规划整合职工的薪资，基于基础工资上，加重绩效工资比例，真正将绩效考核作为薪酬分配的基石，从而引发职工提高自身绩效，。同时，管理者通过科学的绩效管理提高团队绩效，以此提高生产效率，促进企业的发展。然而实际情况是，职工的薪酬分配缺乏合理性，甚至不公开、透明，造成内部分配不公，导致职工懈怠困顿，同时，，薪酬也缺乏外部竞争力，未充分发挥出薪酬待遇的激励、吸引作用功用。

    第五，内部人才培养质量不高。职工得到进一步发展，内部培训机制是不可缺少的一部分。近年来依靠干部交流、社会招聘等方式吸引部分优秀年轻管理人员、名校毕业生进入国有企业，引发局部“鲶鱼效应”，但纵观全局，人才队伍建设，特别是内部人才培养的质量与国企改革要求仍有一定差距，由于内部培训系统化缺失，内训师素质不高，培训效果不佳，导致职工绩效提升困难，工作热情受到了消极影响^[2]。必须设置行之有效的培育机制。

2、企业人力资源管理措施

    为了提升人力资源管理水平，国有企业必须用现代人力资源管理思维，采取优化员工发展通道、完善绩效管理体系、实现薪酬分配公平、提高内部人才培养质量等一系列的措施，结合国资委“三项制度改革”相关要求，从而从对人的管理层面激活自身活力，增强企业的市场竞争力。

    2.1革新人力资源管理理念

   现代管理思潮的演进经历了一个由“物”到“人”的发展过程,当今发达国家成功的经验总结都无不重视对人的管理。因此，国有企业必须抓住机遇，转变观念，把管理工作的重点从管“物”转换到管“人”，打好人力资源管理的根本基础。更新人力资源管理理念，还应完善人才选拔任用机制，提高人力资源管理者的素质，采取有效的人才管理甄别技术方法、方式从内部或从外部甄别引进管理人才，是国有企业重视的问题。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，拓宽人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。此外，运用现代的信息化管理也是革新人力资源管理理念的重要手段，人力资源管理者须跳脱出传统“表格”工作模式，从企业人力资源管理数据的分析、运用组建新的人力资源管理思维，不仅从“事务性”工作中释放出来，还让工作更富有预见性和系统性。

2.2优化职工晋升机制

这里说的职工晋升机制分为两类：第一类为管理人员晋升机制；第二类为一线员工晋升机制。两类晋升通道的实现均基于一个科学、健全的组织结构，即通过周密、细致的职位分析搭建的适合企业发展战略的组织体系。国有企业人力资源管理由于行政化形态明显，长久以来，未将职位分析做完整、系统的充分排布，从而影响使组织的招募、甄选、调配和绩效管理以及薪酬管理缺乏依据。值得注意的是，由于市场经济和专业服务的发展，人力资源管理已作为一种可购买的服务，国有企业可引进三方人力资源服务公司来完成自身的职位分析，组织架构等，为职工晋升通道的实施提供基础。

基于职位分析，我们很自然想到胜任力模型，它是为完成某一项特定工作，达成某一项绩效目标所需要的的胜任力特征的总和是将人配置到匹配岗位的有效方法。这种方法可以运用到管理人员晋升流程中，首先，胜任力测评可以作为晋升入围的资格审查条件。可以将管理人员在晋升前岗位的工作业绩、人品、以及其他胜任力等要素进行测试，作为晋升入围指标。目前通用的测试方法有面试、行为事件访谈法和评价中心等，还可以加入公示和民主测评模式，这样能保证晋升入围结果更有信服力。其次，要坚持“精确区分”原则，围绕拟晋升职务胜任力模型设计测试考题及形式。这里首选结构化面试，在编写结构化面试考题时可以采用小组讨论法，这样更能有效测评出我们想要测试的所有胜任力特征。再者，通过与测试配套的考核评价体系确认晋升人员。由于被评价对象具有多面性，为了保证评价的信效度，需要我们设置多个评价指标。晋升候选人进行拟提拔岗位胜任力测试的测试结果等级标准和等级比例建议可如下表。

以上通过胜任力模型甄别管理人才晋升流程也可以扩展到普通员工晋升机制中。对于优化员工晋升机制，我们还可以通过新建员工晋升通道来实现，目前，大多数企业仍仅有管理通道和专业技术人员通道两条晋升通道。从当下的用工形势，不难预测：优秀的技术工人将逐渐作为日后企业绝对的争抢资源，从这一角度出发，我们可以工人的技能水平搭建起一条晋升通道。即结合人社部技能等级鉴定方法，将职业技能等级分为五级，由低高到高低分别是五级/初级工、四级/中级工、三级/高级工、二级/技师、一级/高级技师。企业可在当地人社部门指导下，成立本单位的行业工种培训、鉴定机构，由此制定培训、考核员工技能水平的方案，实时了解一线员工的技能发展状况。再在熟悉员工技能水平后根据日常绩效考核或者劳动竞赛等方式，可以确定员工处于哪一层级技能水平的技师，从而与薪酬、福利挂钩，。从而激发一线员工自发提高自身技能和价值。

综上所述，不论是基于胜任力模型的管理人员晋升，还是设计以技能水平为核心的一线员工晋升通道，均需要严格遵循任期制度，这也是国有企业改革中要求人力资源制度建立的一项重要机制，它将打破了职务“铁交椅”的局面，任期到期，可以全体起立重新聘任。实现职务“能上能下”，薪酬“能增能减”。这一制度激励了企业中想作为、能作为、敢作为的员工通过自我才华、表现自我、成就自我，推动企业内部更新，成长。

    2.3完善绩效管理机制

绩效管理是企业人力资源管理的一个重要方面。一套完整科学的绩效管理制度，从一定程度上说，决定了它是职工晋升、薪酬分配、实施培训等工作安排的依据，也是现今国有企业三项制度改革中“员工能出能进”的重要依据支撑。健全此项管理制度，可以从以下四个方面着手：第一.真正实行目标责任制，明确每个员工的职责和目标，这是实施绩效管理的一个重要前提。第二，国有企业高管要认真倾听职工的观点，着眼于当前绩效管理制度存在的问题，借“他山之石”总结出优化适用于本企业的绩效管理的方法和标准，尤其是绩效指标的设定，一定要反复征求职工意见。第三，加强对绩效工作的宣传，使每位员工都能从心底里接收这一工作方法。第四，加大绩效结果与薪酬分配的联系。我国历来实行按劳分配，多劳多得，少劳少得，这是一种比较合理的奖励制度。在建立薪酬体系时，要按照绩效考核结果和薪酬分配激励相统一的原则，使员工的积极性和主动性得到最大程度的发挥。除以上四个方面之外，因为绩效管理是一种动态管理，意味着人力资源部门还要实时对绩效指标的确定、绩效辅导的开展等方面的工作进行监测，才能维持整个绩效系统的稳定有效性。

在整个绩效管理的过程中，笔者认为国企普遍需要改进的一方面即是对考核指标的确立。即便形成绩效指标，也有缺乏适用性、内容干瘪以及指标设计未充分沟通等方面的缺陷。若要优化考核指标体系，基本思路有三点：应有一是将主线设定为组织绩效，员工个人绩效表现一定要与组织目标相统一，从而实现整体目标的大力推进。二是要符合企业宗旨和战略发展战略。国有企业在设计绩效考核体系过程中，一定要将社会效益与经济效益有机结合，更好地在创造经济效益的同时，履行社会义务，承担相应的社会责任。三是须将工作核心内容定为位关键绩效指标。由于国有企业规模大，各种岗位工作内容也纷繁复杂，需要对各岗位的核心工作进行分析，筛选出核心考核内容，量化为关键指标。，切忌指标设定大而全，毫无差异性，且量化难度大。由上述三点思路，我们进而可以优化绩效考核指标的设计方案：一是将员工绩效考核目标明确下来。如果充分明确了绩效考核目标，必将显著提升员工的工作主动性和积极性。；二是将绩效考核的标准制定出来，考核标准设置要考虑同一绩效考核指标人群的总体绩效，不能设置太低，也不宜过高，出现员工积极性受挫的局面。三是要明确绩效考核的主体。要将员工纳入绩效考核指标设计中来，真正将其视为该项工作的主体，让他们也在企业管理中尽心尽力，更好完成工作任务。四是要不断调整绩效考核指标，使之更具适用性。

2.4建立激励和保障相结合的分配机制

由于没有建立科学、完善的绩效管理机制，进而影响薪酬的分配。对此，可以围绕国企“三项制度”中“薪酬能增能减”的总思路，优化薪酬分配机制。首先，构建公司总额增减机制。制定集团公司总额管控办法，将职工收入和企业效益进行结合；动态化的调整工资总额，健全内部工资总额监督机制，落实好预算工作。其次，促进薪酬制度改革。对管理体系进行完善，制定各分子公司领导人薪酬管理办法；优化收入和岗位价值、劳动贡献相结合的薪酬机制，对所有职工实施绩效考核，确定各岗位的薪酬；同时；规范的发放职工工资项目，；构建基本工资福利费、效益工资年金增减和企业效益变化情况相结合的薪酬组成机制。最后，健全激励机制。对核心关键人才的薪酬制度进行完善，建立多样化的薪酬激励体系，依据不同岗位的特点，有针对性地对人员实施薪酬激励，在分配方面应该倾向于具有突出贡献的人才以及一些关键苦脏险累岗位^[3]。对于满足要求的子企业，可以进行超额利润分享试点，构建集团任期激励和中长期激励中长期经济总体工作方案以及推进计划，完善薪酬延期支付的约束机制，全面体现出薪酬的激励价值。

     2.5加强职工的培训以及开发

     为了提升职工培训及开发工作的效果，第一，需要提升培训的合理性及目的性。企业在人力资源培训之前，需要结合具体情况，进一步分析战略目标等，确保培训及开发工作的目的性。首先，划分重点培养人群，优先对核心管理人员、优秀年轻干部、关键岗位人员、青年人才、专业技术人员等人员集中培训。其次，在培训工作中，要穿插企业文化精神培训（如图2所示），确保职工能够正确、系统的掌握企业文化，提升职工的认同感和归属感。再次，设置培训反馈机制，通过问卷调查、考试、访谈等反馈方式，可快速掌握培训质量，并对课程短板进行补充或矫正。第二，优化完善职工职业生涯规划。企业在人力资源管理实践中，应结合实际情况，依据未来发展方向，基于已有的人力资源，科学合理的制定长期战略安排，注重职工的职业生涯规划。在对其进行完善时，需要依据职工的综合工作表现情况，落实好统计记录工作，基于有效分析数据，了解职工在工作中的成长速度。比如人力资源管理部门可以给职工设置单独的分层奖赏机制，如果职工能够在限定时间内完成机制中提出的目标，可以通过会议表彰进行激励，同时鼓励职工提升创新意识和精神，在工作实践中发挥智慧，积极的拓展和创新，提升综合素质。第三，加强内训师培训。国有企业的人力资源部门要将内训师管理制度作为培训工作的重要组成部分，关注内训师的梯队建设，在不断提升培训能力的同时，要适当引入竞争上岗机制，以保证内训师队伍能力高效整齐。同时，完善内训师考核、退出机制，有助于鞭策内训师不断更新课程内容创新授课方式，从而提升培训质量。

图2 机场企业文化培训活动现场

结语：

综上所述，企业要想实现长远发展，就要提升自身的服务水平及质量，加强人力资源管理工作，积极的对其进行创新，优化管理方式和方法。企业应结合社会市场变化和自身发展需求，有针对性地实施创新，健全有关制度，调动职工的工作和学习热情，促进职工和企业的同步发展，实现共赢。

参考文献：

[1]潘晓曼:现代经济信息.2014年第08期.

[2] 刘婧:BQ公司基于胜任力模型的人才晋升机制建立及应用研究.北京工业大学硕士论文，2015.(9).38.

[3]朱瑶:当前我国国有企业绩效考核问题及其对策.企业管理2023.03).87.