1电网企业数字化转型面临的困境

1.1电网企业对于技术的推广运用能力不足

数字变革将打破传统电力公司的“舒适区”，迫使其进入新的、没有任何实践经验的行业，这与国有企业体制更为复杂和保守的运行模式相矛盾。同时，因护网行动需求，新技术在电力系统中的传播和运用受限，使得新技术在电力系统中的使用受限，影响了电力系统的信息化推进效果，难以深入推进。

而在电力系统中，数据挖掘方式比较单一，其挖掘手段以单纯的数据统计为主，其应用还停留在报表和报表的基本层次上；在数据处理过程、算法、工具等方面缺乏深入研究与运用，挖掘方法效率低下、滞后，制约着数据的价值挖掘，无法为企业的传统业务变革与新兴业务的发展提供支持。同时，由于自身的科技限制，导致了决策偏向，进而对电力行业的数字化改造产生了不利的影响。

1.2业务的内部运营受禁锢、外部发展有局限

电网公司各个部门都在积极推动数字化转型，但是由于业务环节众多，管理链复杂，导致了垂直管理和横向协同不足。每个部门都只从自身的业务需要出发，没有对将来的需要和交叉的商业领域的需要进行足够的重视，甚至只是把数字化的转变作为 IT部门的一部分，而不参与合作。

虽然生产、营销、调度、计量等多个业务领域已经设立了相应的专门体系，但是对于跨部门、跨业务、跨流程的数据控制还比较薄弱，各个系统基本上都是各自为政的，没有能够对核心数据进行有效的集成与利用，业务的融合与数据共享的水平也不高，因此，数字化的转型并没有能够真正地将企业的业务链贯穿起来。此外，当前电网企业的数字化转型多是基于内部需求，过分注重提升内部工作效率，忽视了“客户需求”在外部市场中的主导地位，对用户需求挖掘不够、响应速度慢，缺少智能化的产品和服务，无法实现对新业态新模式的精准开发。

1.3电网企业各系统缺乏平台统筹管理

在该系统中，数据的采集、统计和分析主要依靠人工完成，自动化程度较低，除了营销和调度部门能够实时收集之外，其它的数据都是由人工完成的，这样的工作效率很低，很难保证准确和及时。另外，由于各个系统在建立和运行过程中采用了不同的开发人员和运营小组，采用的编程语言、数据库、中间件、系统体系结构也不一样，导致了多个系统经常出现类似的功能，造成了大量的资源浪费。另外，在系统更新过程中，界面的变化幅度很大，不能保证各个系统的快速更新，很难满足不断变化的业务需求。

2基于数据、技术、业务、平台的统筹管理策略

2.1建立健全数据治理体系

在数据治理方面，我们需要构建完善的数据规范系统，将数据治理的经验进行归纳，形成数据质量控制规范、数据格式和设计规范，将数据管理的流程进行清晰化，解决数据不完整和不一致的问题，让数据治理工作有制可依、有规可守、有秩序可循，对数据资产的管理形成适度的规范和适当的约束。在此基础上，通过元模型的标准化和元数据的标准化，采用血缘关系的方法来保障数据的质量，并通过对影响的分析来保证数据的稳定性。通过“全景式”的视角，对数据资产进行逐层清查，明确其来源，为后面的数据质量提供保证，为电网企业创造优质的数据环境。

同时，建立一个跨部门、跨企业的统一的数据收集和交换准则，对各个部门、各个层级的工作人员的责任范围和操作准则进行详细的说明，通过 BPR来实现跨部门、跨系统、跨业务的有效协作。最终，在数据中心内，实现全域数据的实时融合，为企业的各种数据应用需求提供全面及时的数据支持，促进数据资源的共享开放、系统互通互联和部门协作。

2.2强化技术推进组织保障

成立大数据研发中心，在经营管理、生产运营、规划建设、智能发展等领域开展大数据的研发，并在数据管理和大数据应用方面进行深入的研究，并将其应用于实际工作中，逐渐建立起一套完整的理论体系。在此基础上，构建“数据采集-传输-存储-处理-反馈”闭环结构，围绕主营业务、关键环节、服务提升等重点领域，对数据进行重点收集，并构建大数据应用库，根据其适用范围和成熟度进行数据运用，推动企业实现数字化转型升级。

2.3对内打破业务壁垒，对外强化精准营销

重构组织机构、岗位职责和业务流程，采取岗位轮换的方法，实现业务人员和员工的岗位互换，有针对性地加强员工和传统业务员工的互补性，各个部门共同发力、协同合作。通过数据的全面共享，实现了上下沟通，同时还能做到左右联动。在此基础上，建立起一套以业务为导向、以服务为导向的管理系统，来引导公司的内部资源配置，让其能够在内部支持企业的业务管理和决策，从而达到提升质量的目的。

在此基础上，强化用户画像、精准营销等方面的数据分析和运用，通过数字化的方式，建立一个公平、透明的运营机制，做出及时的反应，将用户的需要和商业动向都看得清清楚楚，从而将数字化的转型延伸到精益管理、精准服务等方面。通过用户服务平台，为政府、能源产业上下游、用户等相关各方提供服务，把能源产业的上下游各类生产因素都纳入到了一个平台之中，推动了电网公司和用户的双向交互，增强了用户的满意度和忠诚度，增强了他们的服务水平。以调度运行平台为基础，对电力市场和电力市场两大核心业务进行全方位的支持，并对平台上的各方面进行了创新开发，提升了自己的市场竞争力，扩大了自己的市场份额，让自己的数字化转型能够为自己的主业提供服务，同时也能满足电力用户的各种需要，形成新的业态和新模式，推动高质量发展。

2.4构建数据、业务双中台

本项目以“业务支撑，沉淀共享，应急先行，问题导向”为指导，对具备共同特性的业务进行沉淀，并在此基础上，构建“数字孪生”电网平台，实现对业务的共享。每个系统都不会独立地构建通用的业务服务，打破了由传统的部门视角来进行业务分割所造成的商业壁垒，把每一项核心业务中的共同的部分都集成成了多个可以直接使用的共享服务，从而有效地建立并不断地更新各个业务前端应用程序。各个业务部门的信息系统建设工作，将从侧重于内部的功能需求，转向为企业的全局提供专业服务的能力，以此来支持企业从整体的角度来对业务进行统一管理和共享利用，通过共享服务来促进业务的协同，提高企业用户的需求反应能力和前台的规模化创新能力。同时，要以分析与应用为方向，对数据规范进行统一，对企业进行全方位的数据访问与融合，将各个专业的壁垒都给打通，让各个业务板块能够相互沟通。与此同时，本项目还将与工业互联网、数字政府和各利益主体进行对接，以数据交换共享和服务共享的方式，把数字电网的边界拓展到全国的工业互联网、能源行业的设备供应商，并拓展到社会的每一个角落。

3结束语

数字化转型是电网企业迈向高质量发展的关键一步。通过解决技术推广、业务运营、系统管理等方面的问题，构建全面的数字孪生电网平台，实现业务的共享和协同。这不仅提升了内部运营效率，还加强了企业与外部市场的互动，推动了电力行业的创新发展。随着数据、技术、业务、平台的有机统筹，电网企业迎来了数字化转型的新时代。

参考文献

[1]于灏.数字化转型背景下电网企业软实力建设策略研究[J].中国电力企业管理，2020(24):13-14.

[2]李锐.数字化转型下的南方电网供电可靠性发展策略[J].供用电，2021(3):38-44.